Nejsou lidi, šéfe!
Ing. Jakub Slavík, MBA, manažerský poradce
Známá věta z dob reálného socialismu opět ožívá, tentokrát v odvětví silnoproudé elektrotechniky a energetiky. Inu, mladý člověk dnes chce být úspěšným manažerem, finančníkem či právníkem nebo alespoň „technickou primadonou“ v informačních technologiích. Situaci neprospívá ani restrukturalizace odvětví, byť ekonomicky nutná pro jeho další přežití. Výsledkem je, že střední generace odborníků pomalu stárne, staří odcházejí na odpočinek a noví nepřicházejí v dostatečném počtu a kvalitě. Jak tedy omladit krev v „těžké“ elektrotechnice? Podívejme se na některé základní principy řízení lidí i na zkušenosti britské energetiky, která v 90. letech prošla náročnou restrukturalizací.
Osobnost inženýra
Prvním krokem je uvědomit si, koho vlastně hledáme. Zkusme si v hrubých rysech načrtnout profil mladého nadějného inženýra.
Je to člověk se zájmem o obor, který je nejen schopný analytického myšlení a vlastního přístupu k problému, ale hledá příležitosti, kde tyto schopnosti osvědčit. To, že se musí celý život průběžně učit a zdokonalovat, mu nevadí, naopak to vítá.
Inženýr rozumí své technické problematice a je na to patřičně hrdý. Zpravidla rád spolupracuje, ale netouží vládnout druhým. Nerad řeší „všední“ záležitosti (a často to ani pořádně neumí). Je-li to nutné, umí riskovat, ale riskuje nerad. Dává spíše přednost dlouhodobé jistotě.
Nedychtí tedy přednostně po tom, čemu říkáme „dělat kariéru“, ale po uznání, přiměřeném společenském postavení a příslušném ocenění pochopitelně ano.
Dvojí kariéra
Co tedy můžeme nabídnout mladému nadějnému inženýrovi?
Především tedy přiměřený plat, přiměřenou jistotu zaměstnání a příležitost k rozvoji. Aby přitom byly uspokojeny i přirozené životní ambice mladého člověka, je třeba si ujasnit problém kariéry ve firmě. Existuje totiž kariéra dvojí:
- manažerská kariéra, která je tradičně chápána jako postup po žebříčku funkcí směrem nahoru k řídícím funkcím vyššího stupně;
- odborná kariéra, spočívající v rozvoji odborné úrovně a odborného postavení pracovníka, v jeho pověřování stále důležitějšími a náročnějšími úkoly, provázenými zpravidla rozšiřováním pravomocí.
Abychom vzbudili zájem o odbornou kariéru, je důležité interpretovat ji jako rovnocennou kariéře manažerské a prosadit, aby se tento pohled stal součástí podnikové kultury. Kromě každodenního osobního přístupu řídících pracovníků lze takovouto kulturu posilovat např.:
- systémem bonusů a výhod odstupňovaných podle žebříčku odborné kariéry a rovnocenných kariéře manažerské (tedy např. vysoce kvalifikovaný specialista má stejný služební vůz jako náměstek ředitele);
- komunikací ve vnitrofiremních médiích oceňující významné odborníky;
- systémem vnitrofiremních soutěží a ocenění povzbuzujících odborný růst;
- dalšími způsoby.
Proces restrukturalizace firem na jedné straně z nich často vyhání schopné inženýry, na druhé straně paradoxně nahrává právě posilování odborné kariéry. Se zplošťováním organizačních struktur totiž dochází ke snižování počtu manažerských míst, zvyšování konkurenčního boje mezi zaměstnanci o postup v manažerské kariéře, a tím ke zvyšování zájmu o kariéru odbornou.
Škola základ života
Kde začít s výběrem mladých nadějných inženýrů?
Nejlépe již ve škole. Je běžnou praxí velkých firem vybírat si nadějné kandidáty již na univerzitách skrze různé projekty či soutěže. Tím má firma jednak možnost „předvýběru“ těch nejlepších ještě před ukončením jejich vzdělání a jednak vytváří již v této fázi pouto loajality těchto lidí vůči firmě. To se pak projeví buď již při výběru jejich prvního zaměstnání nebo v pozdějších fázích jejich profesní kariéry.
Velké firmy typu Siemens nebo ABB takovéto postupy úspěšně používají.
Jak rozpoznat toho pravého
Systém tedy máme, nadějné kandidáty rovněž. Jak ale vybrat ty správné?
Vedle pevně daného kariérního postupu existují i alternativní přístupy, oblíbené zvláště v anglosaské kultuře. V britské energetice se osvědčily tzv. průřezové projekty. Jedná se o analytické projekty, týkající se např. návrhu a vyhodnocení nových produktů, řešení technických problémů aj. Do těchto projektů jsou zařazováni nadějní zaměstnanci z různých profesí, často bez předchozích praktických zkušeností v dané oblasti, kteří si takto rozšiřují své schopnosti. V průběhu projektu je sledována jejich schopnost orientovat se v novém problému i chuť přijímat nezvyklé úkoly. Alternativní kariérní plánování pak v porovnání s pevným kariérním plánováním vypadá tak, jak ukazuje obrázek.
Pochopitelně všeho moc škodí. Některé britské energetické společnosti v jisté fázi zaznamenaly to, čemu samy říkaly „přetížení iniciativami“ –, tedy stav, kdy pro množství inovací a alternativ nezbyl čas na každodenní práci. Toto riziko je proto třeba včas ohlídat.
Vzdělávání – absolvovat, či umět?
Jak řečeno výše, nadějný inženýr dychtí po nových poznatcích a zkušenostech. Součástí plánu jeho odborné kariéry proto musí být takové vzdělávání, které:
- jednak zajistí potřebnou kvalifikační strukturu firmy v dlouhodobém měřítku;
- jednak uspokojí profesní ambice zaměstnance.
Vzděláváním se přitom nemusí rozumět pouze školení či studium, ale i získávání praktických zkušeností, např. formou výměnných stáží mezi spolupracujícími firmami či zapojení zaměstnanců do zmíněných průřezových projektů.
Co však s nudnými opakovanými školeními, která jsou pro zkušené zaměstnance pouhou nevyhnutelnou rutinou? V britské energetice rozpoznali zhoubný vliv těchto školení, vedoucích k degradaci vzdělávání. Dali zkušeným zaměstnancům příležitost získat potřebná osvědčení i bez absolvování školení, pouze na základě testu. Tím se zabránilo situaci, kdy se nezájem o průběh školení či pocit jeho nadbytečnosti u těchto zkušených zaměstnanců přenesl i na ostatní, a snížil se tak jeho celkový užitek.
Aby tedy na konci snažení byli kvalifikovaní zaměstnanci, je třeba změnit celkovou kulturu a přístup od „absolvovat“ k „umět“. Od onoho „umět“ se pak odvíjejí prostředky k získání a prověření potřebných znalostí, přičemž školení může být pouze jedním z nich.
Základem je systém
Jak víme, dlouhodobé problémy vyžadují dlouhodobá řešení. A profesní příprava kvalitních inženýrů je dlouhodobá a systematická záležitost. Nečekejme proto zázraky přes noc.
Základem je nastavit jasný a fungující systém řízení lidí ve firmě – tedy systém získávání (či uvolňování), odměňování, kariéry a profesního rozvoje zaměstnanců. Přitom „systém“ není synonymum pro „byrokracii“ nebo „složitost“. Svůj systém bude mít malá firma o deseti zaměstnancích stejně jako desetitisícový kolos.
V podnikovém řízení – na rozdíl od přírodních věd – nikdy neexistuje ideální řešení, pouze dobré či méně dobré řešení. Dobré řešení je vždy takové, které dává smysl, přináší výsledky a je „přesně to naše“. Zkusme si tedy vymyslet a doladit „přesně to své“ řízení lidí ve firmě a získat pro ni ty správné inženýry. Popsané poznatky a zkušenosti k tomu mohou pomoci.
Obr. Porovnání alternativního kariérního plánování s pevným kariérním plánováním