Dva z firmy SOPO

Společnost SOPO je ryze česká firma, kterou akceptují jako svého partnera velcí výrobci elektrických pohonů v Evropě, především v Německu. Její zakladatel a manažer Vladimír Olmr ji před lety navedl na dráhu k prosperitě rozhodnutím soustředit se výhradně na navíjení rotorů a statorů točivých elektrických strojů a dodávat je výrobcům elektromotorů. Časopis ELEKTRO, který společnosti SOPO pravidelně věnuje pozornost na svých stránkách, zaznamenal v uplynulém roce významný posun v cestě firmy k dalšímu rozvoji. Pan Olmr doplnil v organizační struktuře pozici generální ředitel a na ní se etabloval „nový muž“. Se záměrem objasnit tuto událost odborné veřejnosti se redakce obrátila s několika otázkami na zakladatele firmy pana Vladimíra Olmra a na generálního ředitele Ing. Radomíra Sabelu.

Dva jednatelé SOPO s. r. o. – vlevo Vladimír Olmr, vpravo Radomír Sabela

Pane Olmre, jakou profesní dráhu jste pro sebe plánoval v době, kdy jsou v životě mladého muže takové úvahy namístě? A co Vás nasměrovalo k elektrickým strojům?

Takové první období pro skutečné rozhodování o budoucnosti, je před ukončením základní školy. V deváté třídě jsem měl dvě možnosti. Jedna byla opravář televizorů, ve své době velmi vážená a ceněná profese, a ta druhá, pro kluka z vesnice celkem logicky – střední zemědělská škola. Druhou možnost mi preventivně zakázali rodiče, že prý práce v zemědělství je obrovská dřina. Věděli, o čem mluví, bylo to jejich zaměstnání. Na opraváře televizorů ale přijímali jen jedničkáře a já měl jednu trojku, takže mi unikla možnost dostat se mezi „šlechtu“. Jako náhradní řešení mi byl nabídnut učební obor elektromechanik pro stroje a zařízení v renomovaném výrobním družstvu Mechanika Praha. Začal jsem se tedy učit opravářem elektromotorů, a tím vlastně začala moje profesní kariéra. Po dokončení učebního oboru mi vedení učňovského střediska navrhlo pokračovat jako mistr a předávat svoje znalosti mladším. Při práci jsem vystudoval střední průmyslovku a k tomu nástavbu na Pedagogické fakultě UK – a začal jsem učit, nejprve jako mistr a později jako vedoucí střediska praktického vyučování. Měl jsem i období, kdy jsem se zařekl že už nechci mít nic společného s elektromotory. Chtěl jsem vystudovat pedagogickou fakultu a jít učit. Situaci „zachránil“ předseda družstva Mechanika, který roztrhal moji přihlášku na vysokou školu s vysvětlením, že už do mě investovali dost na to, abych utekl někam jinam. Takže zásahem vyšší moci jsem zůstal v oboru.

Jak byla rozdělena odpovědnost za chod firmy a čím jste se zabývali v počátcích Vašeho podnikání?

Když jsme firmu SOPO v roce 1992 zakládali, byli jsme tři společníci. Naše původní plány zahrnovaly opravy elektromotorů asi tak z jedné desetiny. Hlavně jsme se chtěli věnovat obchodu s elektrospotřebiči, nářadím apod. Obchod jsme skutečně rozjeli, zabývali se jím moji dva kolegové. Ale vůbec se nám nedařilo a jak se říká – prodělali jsme kalhoty.

Protože kolegové nebyli z branže, dohodli jsme se v roce 1999, že převezmu jejich obchodní podíly a půjdu do toho sám. V té době jsem SOPO začal směrovat na elektromotory – nejdřív na servis a později i na výrobu.

Jak se Vám podařilo získat výkonné a spolehlivé spolupracovníky?

Dneska už to můžu říct, ale v době, kdy jsme začínali, jsme byli ve firmě jenom dva, kdo měli nějaké vzdělání v oboru elektromotorů. Já a nynější technický ředitel Martin Šťastný. Ostatní zaměstnanci byli lidi z vesnice z různých profesí: drůbežářky, truhláři, traktoristi, opraváři zemědělských strojů, elektrikáři, řezníci – prostě postupně k nám přešli a naučili se to. Pro mě bylo vždycky důležitější vědět, že člověk chce dělat a je šikovný, než to, jaké má vzdělání. Tady v okolí nikdy žádná elektromotorářská tradice nebyla. Dodneška je záhadou pro moje profesní kolegy z Moravy, kde bývala jedna motorářská firma vedle druhé, jak se mohlo v Modleticích zrodit něco souvisejícího s elektromotory. Ti lidi se to prostě naučili. Věřil jsem svým zaměstnancům a důležité je, že nás hodně naučili sami zákazníci, kteří nakonec uvěřili mně, že umíme to, co oni potřebují. Všichni v SOPO vděčíme za naši odbornost svým zákazníkům. Ti nás vytáhli nahoru…

Kdy jste začal uvažovat o rozšíření managementu a předání části odpovědnosti výkonnému řediteli?

Někdy na přelomu let 2017/2018, když se podařilo nastartovat hodně nových projektů, kdy se rozhodlo, že budeme stavět Fabriku, jsem si uvědomil, že mám svoje hranice. Pokud se má SOPO posunout dál, musí to být s někým, kdo má zkušenosti s vedením takhle velké firmy.

Často se v obchodním světě setkáváme s trendy, kdy majitelé prodávají obchodní podíly, přibírají strategické partnery, investory apod. Na druhou stranu zase bývá zvykem, že vrcholové řízení společnosti zůstává takříkajíc v rodině. Podle mého názoru skutečnost, že je někdo člen rodiny, mu ještě nedává schopnost být ten nejlepší pro řízení rodinné firmy, i když ji vlastní. Proto jsem se rozhodl nic neměnit na rozdělení obchodních podílů – firma má stále jednoho majitele – a pro vrcholové řízení společnosti angažovat někoho zvenku, i když je to dost riskantní postup. Byl jsem přesvědčen, že podaří-li se spojit mnohaleté znalosti a dovednosti původního osazenstva s novými impulsy zvenčí, je to to nejlepší, co firmu může potkat. Hledal jsem tedy někoho, kdo může celý náš dosavadní management hodně naučit a posunout dál.

Při obchodní činnosti jsem přicházel do styku s mnoha manažery. Náš dobrý obchodní partner VUES Brno, nyní Moog Brno měl v čele pana Sabelu. Počátkem roku 2019 jsem ho oslovil, nějakou dobu jsme si o nabídce a jejích souvislostech povídali. No, a teď je tady.

Uplynulé měsíce nasvědčují, že se moje představa naplňuje. Taky jsem moc rád, že pan Sabela byl ve firmě velmi dobře přijat lidmi na všech úrovních.

Kam až sahá ono předání odpovědnosti?

Pan Sabela je ve firmě SOPO nejen generální ředitel, pověřený operativním řízením společnosti, ale také vedle mne druhý jednatel. Každý z nás jedná samostatně, na svou odpovědnost, máme oba stejné pravomoci.

Připravujeme zřídit zastřešující orgán, který není v s. r. o. povinný – a tím je dozorčí rada. V dozorčí radě budou tři členové: spolu se mnou a panem Sabelou také odborník pocházející z akademické sféry. Tento orgán bude mít zodpovědnost za strategické řízení společnosti a jemu bude generální ředitel skládat účty.

Pane Olmre, jak se Vám nyní, s časovým odstupem, jeví Vaše rozhodnutí?

Po prvních obchodních jednáních, kde jsme vystupovali společně, mohu prohlásit, že mám z nového generálního ředitele výborný dojem. A nejen já. Osobnost pana Sabely a jeho kvalifikace, komunikativnost, znalost angličtiny, profesionalita a celkové charisma nás dostává na kvalitativně vyšší úroveň u našich zákazníků a urovnává cestu k novým obchodním partnerům.

Velmi pozitivně vidím další inovaci, kterou generální ředitel vnesl do firmy. Tou je vnitřní reorganizace. Po těch dlouhých letech, kdy jsme se soustředili hlavně na výrobu a její kvalitu a navazující obchodní činnosti, se nepodařilo nasbírat dost energie, abychom toto téma otevřeli. Bylo zapotřebí, aby se na věc někdo podíval jinýma očima, posoudil hierarchii, vnitřní návaznosti, zodpovědnosti atd. Aby vnesl řád a pravidelnost do řídicích procesů a zpětných vazeb. A najednou se ukazuje, že vyšší úroveň a profesionalita se přenáší na veškerý management. Lidé, kteří dosud měli pocit, že ze sebe vydávají všechno, s ohromením zjišťují, že mohou víc a lépe. Že mají mnohem větší schopnosti a kvality, dostávají nápady, o kterých se nám ani nesnilo. Pro mne osobně je úžasné to sledovat.

Pane Sabelo, jak moc jste znal společnost SOPO a její výrobní program ve chvíli, kdy Vás pan Olmr oslovil s nabídkou?

Ve svém předchozím působišti, kdy jsem byl ředitel VÚES Brno, nyní Moog Brno, jsem už od svého nástupu věděl o společnosti SOPO jako o špičkové navijárně, a to od techniků, technologů a hlavně konstruktérů. Po několika měsících jsme s firmou SOPO začali aktivně spolupracovat na projektech, kdy jsme v Brně vyvíjeli novou řadu servomotorů a společnost SOPO pro nás dělala vinutí.

Bylo to experimentální navíjení, prototypy. Účelem bylo zjistit, zda SOPO dokáže toto zadání splnit rychleji, efektivněji a levněji než vlastní firma v Brně. To se potvrdilo. Pan Olmr se byl ve VÚES podívat na naše navíjení, my jsme byli několikrát v SOPO podívat se, jak to dělají oni. Firma VÚES/Moog začala s firmou SOPO spolupracovat i na dalších řadách a dalších osových výškách (od 40 mm až do 100 mm).

Takže jsem SOPO znal, věděl jsem, co dokážou a s panem Olmrem jsem byl v pravidelném kontaktu.

Ten projekt s experimentálním vinutím servomotorů stále běží, nový ředitel Moog Brno pan Čáp se už byl u nás v SOPO podívat a týmy obou společností spolu komunikují a kooperují. Moog Brno může od SOPO získat profesionální, rychlejší a levnější navíjení, než kdyby to dělali ručně, a my máme zakázku pro velmi dobrého a váženého klienta v této oblasti. Je to přínos pro obě strany, i když jde zatím o prototyp ve fázi vývoje a ověřování.

Když jste dostal nabídku s perspektivou pracovat pro SOPO v klíčové pozici, co všechno jste vzal do úvahy, než jste definitivně souhlasil?

S panem Olmrem jsme se zpočátku znali spíš pracovně – jako manažeři dvou firem, nicméně náš pracovní vztah byl velmi dobrý. Někdy na počátku roku 2019, když jsme spolu začali mluvit o té nabídce, vyměňovali jsme si názory na byznys, na lidi, na vedení firmy. V tom jsme si velmi rozuměli a sblížilo nás to i po lidské stránce.

Jednoznačně první motivace k tomu, abych řekl ano, byla osobnost Vladimíra Olmra, jeho tah na branku a podnikatelské dovednosti.

Druhým motivem pro ano byl potenciál, který ve firmě SOPO vidím. Má špičkové evropské klienty, má dostatečně dimenzované výrobní kapacity ve čtyřech lokalitách. Má schopný technický tým, který výtečně dokáže využívat moderní technologie a řešit techniku navíjení, ať jde o proces automatický, poloautomatický nebo robotický. Firma má skvělou možnost růst v Evropě i ve světě v zájmu motorářských firem. Skutečnost, že špičkové společnosti, jako jsou např. Miele, Lenze, Schneider Electric, Metabo spolupracují s firmou SOPO jako s obchodním partnerem pro navíjení a umožňují nám růst spolu s nimi, jenom potvrzuje ten obrovský potenciál, který tu je.

Třetí důvod pro moje ano je jedna velká výzva. Trh v současné době zpomaluje, počet objednávek klesá a firmy se musí snažit, aby se na trhu udržely a aby jejich ziskovost nešla dolů. Proti tomu lze vytáhnout osvědčené zbraně: management nákladů, růst efektivity a produktivity, modernizaci výrobních procesů. Takže proti projevům recese lze bojovat produktivitou nebo koncentrací na vyšší přidanou hodnotu, abychom kompenzovali možný propad tržeb a zachovali ziskovost.

Firma SOPO v roce 2019 dokončila stavbu vlastní továrny, která má určité náklady a výdaje na splácení. Současně investuje do nových technologií – a při tom všem je třeba udržet ziskovost. Nesmírně mne láká možnost čelit všem těmto rizikům se vším potenciálem, který SOPO má.

Čtvrtý důvod je čistě pragmatický. Bydlím v Říčanech. Čtyři roky jsem jezdil týden co týden mezi Brnem a Říčanami, spal jsem v hotelu… V současné době to mám z domova do práce do Modletic čtyři minuty autem. Spát doma, ve vlastní posteli – to je pro mne nezanedbatelná výhoda a velmi silná motivace.

Pane Sabelo, jak teď vidíte budoucnost firmy SOPO – přinejmenším pro rok 2020?

Na sklonku roku 2019 jsme navštívili všechny naše stěžejní klienty v Německu a ověřili si jejich plány a prognózy pro rok 2020. Dohodli jsme s nimi, že nám každý měsíc poskytnou odhad jejich potřeb kooperace s firmou SOPO, vždy s výhledem na tři měsíce. Na základě takových informací už se dá velmi dobře plánovat a nakupovat materiál. Výhledy na první tři měsíce 2020 předčily očekávání – jsou lepší než za stejné období v předchozích dvou letech.

Máme nový finanční plán a nový controllingový report pro management, aby všichni věděli, jaký mají cíl v tržbách, jakého provozního zisku bychom chtěli dosáhnout a s jakou marží. Je to taková navigace pro management výroby a výrobních středisek, která dává na vědomí, jak hospodaříme každý měsíc vzhledem k plánu a jaké kroky musíme udělat, abychom dosáhli požadované ziskovosti.

Klademe důraz nejen na tržby, ale také na interní ziskovost. V interní agendě máme řadu projektů na zlepšení cash flow (ty také sledujeme každý měsíc) Dále je tam řada projektů na úspory ve výrobě, to znamená zlepšení technologických procesů, zkrácení výrobních časů. Připravujeme nový projekt – měření a revizi časových norem práce napříč celou firmou.

Máme velký projekt – ergonomická měření na vybraných pracovištích, kde je určitá fyzická zátěž pracovníků.

Udělali jsme si inventuru všech vývojových projektů a tzv. kusové výroby (už to není vývoj, ale ještě to není výroba). Těch projektů je vcelku hodně, ale zejména je třeba jmenovat nové projekty s klienty, které bychom letos chtěli realizovat v podobě nabídek. Očekáváme od nich nové tržby na nových zakázkách, nad rámec dosavadního okruhu klientů.

Já osobně se na rok 2020 dívám optimisticky, přestože vidíme a čteme v médiích, že nálada průmyslu a manažerů je nejhorší od roku 2008. My v SOPO naopak vidíme v této situaci příležitost, protože jak ten tlak na ekonomiku firem stoupá, naši klienti hledají všemožné zdroje úspor, a to je šance pro nás. Výrobní podniky jsou víc než dřív ochotny využívat pro svoje projekty kooperaci se SOPO, aby ušetřily náklady a udržely marži i při nižších tržbách. Chtějí mít levnější výrobu a my jim v tom nabízíme pomoc za spolehlivých podmínek a s výbornou kvalitou.

Můj optimismus podporuje i to, že v současné době děláme řadu vývojových projektů s top klienty, kteří by měli přinést byznys letos i v dalších letech.

V roce 2020 management rozšíříme o nového člena, který nastoupí do funkce finančního ředitele. To posune firmu SOPO o další krok v transparentnosti financí a v řízení byznysu na základě čísel, na základě plánu.

A co na to pan Olmr?
Já ten optimismus sdílím. Dosavadní signály vypadají dobře a já jsem přesvědčen, že to vydrží.

Rozhovor vedl
Ing. Emil Širůček, FCC PUBLIC